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美国保障房多元主体竞争下的企业提供盘楼

发布时间:2019-11-22 16:40:29 阅读: 来源:无机防火隔板厂家

美国保障房:多元主体竞争下的企业提供

美国保障房,虽然已走上了非营利组织提供的道路,但是政府构建的多元参与框架下,企业成为必不可少的提供主体之一,并且与非营利组织各扬所长,合作互补。

美国保障房,虽然已走上了非营利组织提供的道路,但是政府构建的多元参与框架下,企业成为必不可少的提供主体之一,并且与非营利组织各扬所长,合作互补。

猎人角改造

对猎人角(Hunter view)的改造是旧金山城市史上成功的一笔。改造的一个重要组成部分是将一个近于贫民窟的老公房区域(包含267套1957年建成的老公房),改造成一 个由800户组成的混合收入的新小区。新的街道网络与更大社区相连,建筑满足LEED-ND标准,公园、儿童游乐场、停车场等便民设施齐全,社区还有社会 组织提供近期及长期的社会服务。

该项目由诸多政府部门、企业与非营利组织合作完成,约翰·斯图尔特公司(John Steward Company)是参与开发的企业之一。这家旧金山本土企业是美国保障房物业管理行业的第7大(也是加州第一大)公司,以保障房管理效率高而得名,建成小 区物业将由该公司进行管理。

约翰·斯图尔特公司并非活跃在旧金山保障房领域的唯一企业,还有很多其他企业活跃的身影。如AMCAL是专营保障房服务的公司,其加州分部负责 人克雷格·艾德曼(Craig Adelman)曾在非营利组织开发过保障房,在旧金山市长办公室管理过公共住房,后来到该公司。再如瑞联地产是全国甚至全球性企业,保障房是其业务的重 要组成部分,其加州分公司刚刚买下伯克利的公共住房,并将继续保障房运营五十五年。

构建一个多元参与框架

美国保障房提供已经走上了非营利的道路,但企业仍是不可或缺的提供主体。熟悉美国保障房历史的人都会注意到这种反差。上个世纪六七十年代,公共 住房失败后,美国联邦曾经补贴私人(包括企业、私人房东)建保障房,但仍以失败告终。一个突出问题是,营利私人的短期利益最大化与保障房的长期可承担之间 的冲突。这才导致美国走上了非营利的道路。

但是现在,企业参与为什么又行了呢?因为政府构建了一个多元参与的框架。“我们和非营利组织如桥住房(美国最大的保障非营利组织之一)之间并无 很大差别。我们使用同样的政府激励计划(低收入住房税收补贴),遵守同样的游戏规则,所以营利、非营利之区分,并不完全准确。” 克雷格如是说。

1986年,联邦政府设立了低收入住房税收补贴政策,开发商获得政府分配的抵税额,然后卖给投资商(通常是银行),用所得资金开发保障房。大公 司通过这些抵税额为其利润进行避税,开发商则被允许获得一些项目开发费(根据项目大小,获得100万-250万美元不等)。政府并不区分开发商性质,不管 是非营利组织、企业,还是政府的住房管理局都可以。

“两种组织(企业和非营利)都需要从开发中获得足够的收入,用以支付项目开发时的费用。区别只在于,项目结束后,任何剩下的钱,非营利组织都会 留在组织内部,继续服务它的社会目标;而在企业则会成为公司所有者的财产。”约翰·斯图尔特公司CEO杰克·加德纳(Jack Gardner)说。

低利润下企业为什么愿意?

关键是,这些项目费对于企业是否足够?约翰·斯图尔特公司的税前利润为6%-7%,税后大约3%-4%。如果经营市场住房的话,税前利润大约 25%-30%,大约是前者的3-4倍。公司物业管理3万套住房,其中80%是保障房(包括自己开发的3000套)。另一个参照系是,当年,联邦补贴私人 建房时,保证房东利润6%。即便这样,私人房东们仍然一有机会,就想把房子转入市场套利。

如此的低利,企业为什么愿意接受?芽第一个原因是保障房能赚钱且风险小。加州联瑞公司副总裁丽迪雅·谭(Lydia Tan)认为,房地产之核心,就是平衡风险与收益、报酬。保障房优势不明显,但是风险也小。在大多数市场中,保障房只要能建起来,基本上都可以租出去,而 且报偿也并不低。约翰·斯图尔特公司对此更深有体会。“2007-2008年金融危机时,房地产开发停滞,很多公司没生意可做。但是我们的收入几乎没有下 降。保障房物业管理是一个非常稳定的产业。哪怕经济和住房市场下滑时,也可以产生收入,虽然看起来有点无趣、太过稳定。”杰克说。

另外,制度设计已经使企业的心态转变。丽迪雅指出,上世纪六七十年代联邦补贴私人建房时,政府保证企业获得市场租金(通过租金或贴息补贴方式),而且合同期限只有20年,企业并未脱离利润最大化心态,甚至一有机会就想把手上的保障房转到市场上尽快套利。今天的保障房建设收取的房租金非常有限,日常运营也获得不到多少投资回报,再加上55年合约(加州的税收抵扣政策要求保障房服务55年),企业想的就会是长期可持续运营,而不是短期套利。

第三个原因是保障房企业已经成为更具有社会责任的企业。“这通常和公司老板们的政治信仰有关。”丽迪雅说。她公司老板威廉·维特,以及约翰·斯 图尔特公司创始人约翰·斯图尔特,都将保障房事业当作一种对社会的选择和承诺。杰克·加德纳也对于这样的观点表示认同,“我也希望税前利润能有8%- 10%。但是我要那么多钱干嘛呢?住更大的房子?开更好的车?这些我现在都有。而服务于社会福祉,会让我更快乐!”

和非营利组织优势互补

企业给保障房领域带来了它们的优势,即效率和市场约束。克雷格之前在市长住房办公室负责保障房工作,尤感非营利住房之贵。即便再好的地块,非营 利组织也只会建保障房。而企业却有更大工具箱,可以建市场住房,可以建保障房,也可以两者结合建混合收入住房。企业凭借其对市场风险的天然偏好,以及更高 的成本效益和商业约束,将保障房带回主流。

企业与非营利组织,一个更具市场灵活性,一个更秉持理念、贴近社区。在如今的旧金山湾区保障房市场上,它们不单单是竞争关系,还形成了优势互 补。非营利组织主动与企业结为伙伴,请资产雄厚的企业为其进行融资担保(因为自身净资产不足),或者与企业一同进行混合型收入住房项目开发(因为企业对于 市场住房开发更有经验)。企业也会主动与非营利组织结盟,以便有资格享受房产税减免,或者更好地进入社区,保证项目成功。正因为这些相互需要与优势互补, 在非营利组织主导保障房提供框架中,企业成为了不可或缺的一部分。

所以,像美国的保障房这样,创造一个多元主体(包括事业单位、企业、社会组织)竞争参与、优势互补的提供格局,是未来我们公共服务改革的方向。

来源:中国投资咨询网

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